J'avais besoin de monter en compétence sur la valorisation d'entreprises. Mon poste ne l'exigeait pas directement, mais je sentais que ça me manquait pour comprendre certaines décisions stratégiques.

Les six premiers mois ont été intenses. Je passais environ dix heures par semaine sur les exercices, souvent le week-end. Mais progressivement, j'ai commencé à voir les liens entre ce qu'on apprenait et mes propres analyses de performance.

Aujourd'hui, je participe activement aux discussions sur les acquisitions potentielles. Je peux challenger les hypothèses des consultants externes parce que je comprends la mécanique de leurs modèles.

Mon métier consistait surtout à appliquer des grilles de notation standardisées. Ça marchait bien pour les dossiers simples, moins pour les structures complexes ou les secteurs spécifiques.

Cette formation m'a permis de construire mes propres modèles d'analyse adaptés à chaque situation. Je peux maintenant justifier mes recommandations avec des projections financières détaillées.

Ça a changé ma relation avec les clients aussi. Je ne me contente plus de dire oui ou non, j'explique les leviers qui pourraient améliorer leur profil de risque.